Welche Zwecke verfolgt das MMI?

Unternehmenskäufe und Fusionen sind zu einem Schlüsselinstrument ge­worden, damit sich Unternehmen im globalen Wachstums und Kon­solidie­rungswettbewerb behaupten können.

Zur großen Bedeutung von M&A steht die Erfolgsrate bei Übernahmen und Zu­sam­menschlüssen in eklatantem Gegensatz. Die be­kann­testen Studien berichten von Erfolgsraten im Mittel zwischen 30 und 50%: die Mehrheit der Projekte vernichtet Unternehmenswert.

Vor diesem Hintergrund konnten Unternehmen durch Einführung eines pro­fessionellen Kompetenzmanagements ihre M&A-Performance erheblich stei­gern. Herausragende und in der weltweiten Literatur immer wieder zitierte Beispiele sind dabei General Electric, Cisco und Siemens.

Herausforderungen bei M&A

Doch selbst für die Unternehmen, die kontinuierlich M&A-Projekte realisieren und Erfahrungstransfer ernst nehmen, ist es schwer, ein andauernd hohes Kompetenzniveau zu halten. Die besonderen Herausforderungen sind

• Anhaltender Bedarf an M&A, um Wachstum zu generieren,
• Geringe Verfügbarkeit von Kandidaten, lange Wartezeiten,
• Damit unregelmäßiges M&A-Projektaufkommen, wechselnde Anforderungsprofile,
• Restriktionen bei Einbindung von Mitarbeitern im M&A-Vorfeld,
• Kurzfristiges Bekanntwerden der M&A-Projekte,
• Unüberschaubare Wartezeiten, z.B. durch Kartellverfahren,
• Damit für die Mehrzahl der internen Stakeholder Überraschende Realisierung eines M&A-Projektes,
• Kurzfristiger Bedarf an Erfahrungsträgern für die Projektumsetzung,
• Hohe Spitzenlasten bei Restrukturierung und Integration nach dem Closing,
• Bedarf an Erfahrungsträgern für fachspezifische M&A-Themen,
• Übergang von M&A-Erfahrungsträgern in die neue Organisation,
• Weggang der M&A-Spezialisten nach Auflösung der M&A-Teams.

Personalrotation und M&A-Wissensmanagement

Jüngste Untersuchungen des MMI haben gezeigt, dass die Verweilzeit von Mitarbeitern in den M&A-orientierten Fachabteilungen selbst bei großen Konzernen nur zwischen ein und drei Jahren beträgt. Vielfach liegt die Verweilzeit selbst für die M&A-Leitung bei unter drei Jahren. Funktionen bei M&A werden mehr als Zwischenstation für die Karriereentwicklung angesehen denn als eigenständiges Kompetenz- und Erfahrungsfeld wie es bei Produktentwicklung und Vertriebsleitung als selbstverständlich angesehen ist.

Die schnelle Personalrotation bei M&A erlaubt weder, den Mitarbeitern eine Grundausbildung für M&A zu geben noch lässt sich damit ein anhaltend hohes Erfahrungsplateau absichern. Aus internen Kräften wird gerade noch die persönliche Weitergabe von Wissen an neu hinzukommende Kollegen bewältigt. Das sogenannte  „Tacit Knowledge“ aus Berufs- und Lebens­er­fahrung geht verloren.

So folgt dem Wissensaufbau  während eines M&A-Projektes ein regelmäßiger Wissensverlust nach dem Projekt.

Analysen zeigen ferner, dass Erfahrungsmanagement, wie es für die Weiter­entwicklung von Geschäften eines Unternehmens selbstverständlich ist, bei M&A kaum anzutreffen ist. Die Breite der Unternehmer ist immer noch der Meinung, dass für ein erfolgreiches M&A-Projekt eine erfolgreiche Mann­schaft im Kerngeschäft ausreicht, die durch externe M&A-Spezialisten  angereichert werden. Auch hierzu liegen Analysen vor, die belegen, dass zwischen Geschäftserfolg und M&A-Erfolg kaum Korrelationen bestehen.

Die Leistungsfähigkeit bei M&A wird in erster Linie davon bestimmt, dass die unternehmensspezifischen Bedürfnisse und Erfahrungen bei M&A syste­matisch dokumentiert werden und dass sich ein unternehmens-internes Netzwerk von Erfahrungsträgern bildet, die sich um Weiterentwicklung, Weitergabe des Wissens kümmern und für das nahtlose Ineinandergreifen der einzelnen M&A-Funktionen sorgen.

Ein regelrechtes Wissensmanagement durch ständige Dokumentation von Projekterfolgen, Fehlern,  „do’s & don’s“ findet in den seltensten Fällen statt. Kaum ein Unternehmen zeichnet sich durch proaktive Entwicklung von Prozessen und Instrumenten von M&A aus. Es gibt aktuelle Beispiele in Deutschland, dass selbst große Konzerne, die Megaprojekte bei M&A stemmen, im Nachlauf dieser Projekte ihre M&A-Kompetenzen abbauen, weil sie der Meinung sind, man bräuchte sie nicht mehr. Regelmäßig stehen dann solche Unternehmen vor der Situation, dass sie ein neues M&A-Projekt ansteuern aber wieder nicht wissen, woher sie kompetente Leute für das M&A-Projektmanagement holen sollen.

Der „übliche“ Weg ist dann die Suche nach gerade verfügbaren Projekt­managern aus dem Geschäft. Fündig wird man bei zwar tüchtigen und erfolgreichen Leuten, die aber meist noch nie mit M&A zu tun gehabt haben.

Externe M&A-Berater

Externe Berater können die Lücken nicht füllen und erst recht nicht für die Integration der Teams verantwortlich gemacht werden. Ein Berater deckt kaum mehr als 15% des erforderlichen Kompetenz­spektrums ab. An die Stelle eines integrierten Ansatzes zur kosten- und zeitoptimierten Projektführung werden fragmentarische Einzelaktivitäten gestartet, eskalieren die Kosten, weil die Berater ständig neue Baustellen für Analysen aufmachen und das gesamte Projekt läuft aus dem Ruder. Berater allein sind keine Lösung, denn auch sie sind nur Spezialisten für einzelne Aktivitäten und schließlich werden sie ja nicht nach Aufwands-Minimierung sondern nach Aufwand bezahlt, sie generieren also oft Komplexität anstelle Komplexität zu reduzieren.  Die Resultate solcher Projekte sind sowohl für den Auftraggeber als auch für die eingeschalteten M&A-Dienstleister wenig erfreulich. Denn beide werden nach dem realen Erfolg von M&A-Projekten gemessen. Unzählig sind die Beispiele, in denen sich Corporates adhoc von ihren Beratern trennten, weil die integrale Projektführung auf der Strecke blieb und die nachhaltigen Erfolge ausblieben.

Große Unterschiede zwischen M&A und Kundenprojekten

Ein M&A-Projekt ist grundsätzlich anders als ein Kundenprojekt. Allein die Anzahl der zu involvierenden Projektteilnehmer (sogenannte Stakeholder) und der Grad der Bestimmbarkeit des Projektverlaufes sind so grundlegend unter­schied­lich, dass sich ein Unternehmer in gefährliches Wasser vorwagt, der glaubt, ein M&A-Projekt allein durch die intern verfügbaren (Kunden-) Projekt­res­sourcen steuern zu können.

Kein Unternehmen, das M&A betreibt, kommt an einem für den speziellen Fall angemessenen M&A-Kompetenzmanagement vorbei. Dies muss intern aufgebaut und vorgehalten werden. Externe Berater können die Kompetenz­lücken, die zwischen dem Tagesgeschäft eines Unternehmers (das er selbst­verständlich voll beherrschen sollte) und M&A bestehen, nicht voll ausglei­chen.

Nur eigenes Kompetenzmanagement der M&A-betreibenden Unternehmen kann die Erfahrungslücke bei M&A füllen.

Angesichts ungleichmäßigen M&A-Aufkommens, des hohen Kosten- und Leistungsdrucks im Tagesgeschäft stellt sich jedoch die Frage, wie dieses Kompetenzmanagement adäquat ausgerichtet werden kann. Besonders augenfällig sind die anfangs beschriebenen kurzen Durchlaufzeiten in den M&A-orientierten Fachabteilungen. Wie Untersuchungen des MMI gezeigt haben, ist dies auch der Grund, weshalb Unternehmen nicht bereit sind,  in längere Ausbildungen für M&A zu investieren, etwa in einen Master of Business Administration für Mergers & Acquisitions. Sämtliche M&A-orientierten  Studiengänge, die an deutschen Hochschulen angeboten werden, sind ausschließlich an Juristen und Finanzleute gerichtet und richten sich demnach letztlich an den Nachwuchs von Investmentbanken und Law Firms.

Aufgaben für das MMI

Das MMI mit seiner Erfahrungs-Herkunft aus dem Corporate M&A möchte helfen, Lücken beim M&A-Kompetenzmanagement von Unternehmen bewusst zu machen und helfen, diese zu füllen, insbesondere durch:

• Kompetenzmanagement-Roundtables für Corporate M&A
• Trainingsprogramme für M&A-Nachwuchs
• Post Graduate- und Refresher-Kurse für M&A-Mitarbeiter
• Forschung und Entwicklung für M&A-Prozesse und Tools
• Unterstützung von Diplomarbeiten, Masterarbeiten und Promotionen
• Beteiligung an Hochschullehre und –forschung
• Coaching von Unternehmen bei M&A-Projekten

München, im August 2007

Kai Lucks